Trennungsprävention bei Fach- und Führungskräften
Angebote zur Trennungsprävention: Vertrauens-Coaching / Jobversicherung
Mitarbeiter binden - ungewollte Fluktuation verhindern
Unternehmen sind zum Überleben auf Ressourcen angewiesen, die sie aus ihrer Umwelt erhalten. Dieser an sich einfache Sachverhalt erfährt dann eine erhebliche Komplizierung, wenn man danach fragt, um welche überlebenswichtigen Ressourcen es sich handelt, in welche Austauschbeziehungen Unternehmen mit Akteuren aus ihrer Umwelt (Märkte) eintreten, um diese Ressourcen zu erlangen und welche Abhängigkeiten sich hieraus für Unternehmen ergeben. Diese von der ressourcen- und austauschtheoretischen Unternehmensanalyse (Pfeffer/Salancik 1978) gestellten Fragen fokussieren auf die Ressourcenabhängigkeit von Unternehmen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für das Management von kritischen
Ressourcen zu identifizieren.
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Ressourcenabhängigkeit von Unternehmen umso höher ist,
- je wichtiger die Ressource für Unternehmen ist, d.h. je häufiger sie benötigt wird
und je weniger sie für die Leistungserstellung substituiert werden kann,
- je mehr andere Akteure über die Allokation und den Gebrauch der Ressource
bestimmen können, d.h. je weniger Unternehmen selbst in der Lage sind, Möglichkeiten
und Bedingungen der Ressourcennutzung zu gestalten, und
- je stärker die (externe) Ressourcenkontrolle monopolisiert ist, d.h. je weniger Alternativen
des Ressourcenbezugs den Unternehmen zur Verfügung stehen.
Diese Überlegungen lassen sich auf zentrale Fragen des Personalmanagements beziehen. Hier stellen insbesondere die hoch qualifizierten Mitarbeiter von Unternehmen – d.h. die Fach- und Führungskräfte – kritische (Human-)Ressourcen dar, für die im Prinzip gilt, dass sie dauerhaft benötigt werden und nur in sehr engen Grenzen (bspw. durch Rationalisierung, Technologie oder Reorganisation) ersetzbar sind. Hinzu kommt, dass sich Humanressourcen nur in begrenztem Maße steuern lassen: Die Disposition über Arbeitsleistungen erfolgt indirekt und zeitlich begrenzt, denn anders als bspw. bei Betriebsmitteln können
Unternehmen die Allokation und den Gebrauch der Ressource nur bedingt selbst bestimmen.
Sie sind mit dem zentralen Problem der Transformation von Arbeitsvermögen in Arbeitskraft konfrontiert, demzufolge durch Arbeitsvertrag zwar die Ressource Personal bereitgestellt werden kann – ob dies aber auch dazu führt, dass Mitarbeiter die gewünschten Arbeitsleistungen erbringen, ist unsicher. Die Verfügung über kritische Humanressourcen ist daher stets latent prekär, denn in letzter Konsequenz sind es die Mitarbeiter, die in Abhängigkeit von subjektiven Nutzenerwägungen und persönlichem Verpflichtungsempfinden über den Umfang, die Qualität und die Zuverlässigkeit ihrer Arbeitsleistungen für Unternehmen
befinden. Mit Blick auf die Akquisition von Humanressourcen kommt problemverschärfend hinzu, dass für Unternehmen die Märkte für Fach- und Führungskräfte zunehmend weniger ergiebig sind.
Nimmt man diese grundlegenden Zusammenhänge zum Anlass, genauer darüber
nachzudenken, welche prinzipiellen Möglichkeiten Unternehmen haben, die negativen Folgen ihrer Abhängigkeit von kritischen Humanressourcen zu reduzieren, so gelangt der personalpolitische Bereich der Trennung und Bindung von Fach- und Führungskräften und mit ihm Fragen des Commitment und der Compliance in den Blick (Etzioni 1975; Klimecki/Gmür 2005; Moser 1996). In diesem Zusammenhang besitzt das Thema der Trennungsprävention
große Bedeutung: Hier geht es zum einen darum, die Ursachen unerwünschter Kündigungen von Fach- und Führungskräften zu erkennen und zu beseitigen. Zum anderen geht es darum, den Prozess unvermeidbarer Trennungen so zu gestalten, dass die negativen Auswirkungen für das Unternehmen begrenzt werden können. Eine trennungssensible Personalpolitik betont den Umstand, dass es unter Erfolgsgesichtspunkten für Unternehmen insgesamt vorteilhafter ist, den Großteil der vorhandenen Fach- und Führungskräfte zu entwickeln, an das Unternehmen zu binden und auf diesem Wege die Leistung der Mitarbeiter für das Unternehmen zu erhöhen.
Diese Wirkungsvermutung wird von einer ressourcenbasierten Perspektive des Personalmanagements bei entsprechender Gestaltung der personalpolitischen Instrumente bestätigt (Wright et al. 1994; Ridder 1999). Die Erfolgsfaktorenforschung legt es nahe, dass bei Beachtung wichtiger bindungsrelevanter Sachverhalte
- unerwünschte Kündigungen und ihre potenziell erheblichen Kosten für Trennung
und Ersatzbeschaffung vermieden werden können,
- Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen, seinen Zielen und seinen Visionen
identifizieren und
- qualifizierte, motivierte und dem Unternehmen verbundene Fach- und Führungskräfte
zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor entwickeln, der von Konkurrenten
nicht imitiert werden kann.
Vor diesem knapp skizzierten Problemhintergrund beschäftigt sich die vorliegende
Studie der NewPlacement AG mit dem Thema der Trennungsprävention bei Fach- und Führungskräften in deutschen Unternehmen. Im Rahmen einer Befragung von Vorständen und Geschäftsführern, die für das Personalressort verantwortlich sind sowie von Personalleitern geht es um drei zusammenhängende Themenbereiche, die sich auf das Verständnis der Bedeutung und des Potenzials von Fach- und Führungskräften, auf die Situation und Handhabung von Kündigungen bei Fach- und Führungskräften und auf Möglichkeiten der Bindung von Fach und Führungskräften beziehen.
Mit der Erhebung und Auswertung von empirischen Daten zu diesen Themenbereichen soll herausgefunden werden, welche Bedeutung in deutschen Unternehmen dem Thema Trennungsprävention beigemessen wird, welche Instrumente eingesetzt werden (können) und welche Folgerungen sich hieraus für die Gestaltung einer trennungssensiblen Personalpolitik ergeben.
Gern präsentieren wir Ihnen unsere breite Kompetenz als Trennungsspezialist in Ihrem Hause.